प्रबंध

महत्वाकांक्षा के बंधन: चिंता जब चीजें ऊपर जाती हैं

सर्गेई रज़्ज़िकोव

1 सी-बिट्रिक्स के सह-संस्थापक और सीईओ

प्रत्येक कंपनी अपने जीवन चक्र से गुजरती है, जैसा कि हम में से प्रत्येक करता है। मध्यम आकार के व्यवसाय से बड़े पैमाने पर उद्यमियों को संक्रमण आमतौर पर सलाहकारों और निवेशकों द्वारा मदद की जाती है। इस तरह की कई कहानियां जानी जाती हैं। लेकिन वे छोटी कंपनी को मीडियम में बदलने के बारे में कुछ नहीं लिखते हैं।

मैं कई उदाहरणों से जानता हूं कि जब कंपनियां अचानक ढह गईं, डिब्बाबंद, मर गईं, तो छोटे से मध्यम आकार के व्यवसायों में संक्रमण के दौरान विकास या छूटे हुए बाजार परिवर्तनों से निपटने में असमर्थ रहीं। हर बार मैंने सफलता के चरम पर इन कंपनियों के कर्मचारियों के मनोविज्ञान में समान परिवर्तन देखा। मुझे ऐसा लगता है कि इन परिवर्तनों के कारण व्यवसाय की मृत्यु हो गई।

बाजार में हिस्सेदारी 50% से अधिक हो सकती है, भागीदारों को हजारों में गिना जा सकता है, और उत्पादों को अच्छी तरह से बेचा जा सकता है। कंपनी अपने जंगल में सबसे बड़ी बंदर हो सकती है, लेकिन यह एक जाल है। कर्मचारी गिरते बाजार, मजबूत प्रतिस्पर्धा में अपने कौशल को खो देते हैं, बाजार पर सबसे अच्छा उत्पाद नहीं है। एक बड़े प्रतियोगी की छाया में काम करना अच्छा रहता है। सफलता, इसके विपरीत, आराम करती है और कंपनी को कमजोर बनाती है।

चिंता के लक्षण

मैंने अपनी कंपनी में आसन्न खतरे का संकेत देखा, भागीदारों के साथ काम का अवलोकन किया। उनमें से एक ने छूट मांगी। प्रबंधकों ने उसे एक कर्मचारी को भेजा, फिर दूसरे को, बहुत लंबे समय तक उन्होंने इस मुद्दे को हल किया। यह अच्छा नहीं है। यदि कंपनी युवा थी, तो बाजार को तोड़ने की तैयारी करेगी, एक नए साथी को तुरंत छूट की पेशकश की जाएगी।

अतिरिक्त संसाधन - पैसा, कर्मचारी और समय - आत्मविश्वास की ओर ले जाते हैं। वह हमें सोचता है
वे प्रतिस्पर्धी बेवकूफ हैं

एक और मामला एक वार्षिक भागीदार सम्मेलन के संगठन के दौरान हुआ। हमने बाद में सामान्य रूप से घटना की घोषणा की और श्रोताओं को आकर्षित करना शुरू किया। शुरुआत से दो हफ्ते पहले, यह स्पष्ट हो गया कि उपस्थिति योजना लागू नहीं की जा रही थी: 150 लोगों ने 200 के बजाय अपनी भागीदारी की पुष्टि की। औपचारिक रूप से, यह दो विभागों के कार्यों की असंगति के कारण हुआ, परिणामस्वरूप, उनके नेताओं ने आपस में सहमति व्यक्त की और इस घटना को "बढ़ाया"। लेकिन असफलता का असली कारण अलग था - हमने बस आराम किया।

अतिरिक्त संसाधन - पैसा, कर्मचारी और समय - आत्मविश्वास की ओर ले जाते हैं। यह हमें लगता है कि प्रतिस्पर्धी बेवकूफ हैं, और हम भाग्यशाली हैं, और हमने जो कुछ भी हासिल किया है वह भाग्य का परिणाम है, और बहुत काम नहीं है। आत्मविश्वास हमें गलतियों की ओर धकेलता है, और निरंतर विकास स्तर उन्हें बाहर निकालता है। लेकिन जैसे ही बाजार में गिरावट या परिवर्तन शुरू होता है, सभी त्रुटियां ध्यान देने योग्य हो जाती हैं। यह वह जगह है जहां अंत आ सकता है।

कृत्रिम प्रतिबंध

अतिरिक्त धन की समस्या उन्हें संचलन से हटाकर हल की जाती है। पैसा जमा पर जमा किया जा सकता है या खातों से निकाला जा सकता है। हमारी कंपनी में व्यय के प्रत्येक आइटम के लिए एक सीमा है। वे सभी कारोबार करने के लिए बंधे हैं और कंपनी की तुलना में तेजी से नहीं बढ़ना चाहिए। उदाहरण के लिए, 10% से अधिक का कारोबार विपणन पर खर्च नहीं किया जाता है।

व्यय वस्तुओं के भीतर सीमाएँ भी हैं। हमारी बिट्रिक्स 24 सेवा के लिए पंजीकरण योजना को पूरा करने के लिए, हम पूरे विज्ञापन बजट को प्रासंगिक विज्ञापन में निवेश कर सकते हैं - "संदर्भ" एक अनुमानित परिणाम देता है। लेकिन हमारी लागत कृत्रिम रूप से सीमित है, ताकि हम कुछ और लेकर आएं, देखें। आखिरकार, संदर्भ ब्रांड प्रसिद्धि नहीं देता है। आप विज्ञापन स्थान खरीद सकते हैं, लेकिन व्यक्तिगत दृष्टिकोण, सम्मान और ध्यान केवल कमाया जा सकता है, और इसके लिए आपको कड़ी मेहनत करने की आवश्यकता है।

यदि हम कर्मचारियों की संख्या में वृद्धि के बारे में बात कर रहे हैं, तो, अजीब तरह से पर्याप्त है, यह लगता है, यह राजस्व वृद्धि से भी जुड़ा हुआ है। कभी-कभी ऐसा होता है कि आपको निवेश परियोजना के रूप में एक नई दिशा विकसित करने की आवश्यकता होती है। यह अलग से वित्त पोषित है, और नियम इस पर लागू नहीं होता है। लेकिन मुख्य व्यवसाय में, कर्मचारियों की संख्या में वृद्धि नहीं होनी चाहिए, जैसे कि एक स्टार्टअप में।

अतिरिक्त लोग

एक कंपनी में, जहां मुझे सलाहकार के रूप में आमंत्रित किया गया था, नकद अंतराल शुरू हुआ। सीईओ मेरे पास आए और रिपोर्ट के साथ कम से कम सौ फाइलें लेकर आए। वे समझने लगे। बोर्ड में, पिछले चार वर्षों में राजस्व में वृद्धि हुई है। इसकी मात्रा 87% थी। फिर मैंने उससे पूछा: "व्यय का मुख्य मद क्या है?" उसने उत्तर दिया: "लोग!" फिर एक घंटे में हमने एक और ग्राफ खींचा - स्टाफ ग्रोथ। यह पता चला कि राज्य में 280% की वृद्धि हुई।

एक विभाग में 300% की वृद्धि हुई, दूसरे - आम तौर पर 600% तक। कोई भी यह नहीं बता सकता है कि ऐसा क्यों हुआ, क्योंकि कंपनी के विकास के साथ प्रत्येक व्यक्ति की प्रभावशीलता केवल बढ़नी चाहिए।

लागत और कर्मचारियों के अलावा, आपको विकास के समय को सीमित करने की आवश्यकता है: लोहे के नियम का पालन करें - रिलीज की तारीखों को स्थगित न करें। पूरी तरह से बाहर जाने की तुलना में समय पर बाहर जाने के लिए बेहतर है

मैंने कंपनी के शीर्ष प्रबंधकों को इकट्ठा किया। मैंने दो घटता - राजस्व और खर्चों के काल्पनिक रेखांकन, संख्याओं के बिना अब तक आकर्षित किए। उसके बाद, मैंने कहा: "यह वांछनीय है कि घटता के बीच की दूरी बढ़ जाती है, अगर घटता समानांतर चलता है - कुछ भी नहीं, लेकिन अगर वे अंतर करने जा रहे हैं, तो हम पैसे खो देंगे।" सभी ने सिर हिलाया। उचित। फिर मैंने असली ग्राफिक्स खींचे। मौन। शॉक। कर्मचारियों की लागत ने कंपनी को अपरिहार्य पतन के लिए प्रेरित किया।

हम आगे समझने लगे और निश्चित रूप से, एक आंतरिक समस्या पाई गई। विकास विभाग और कार्यान्वयन विभाग के बीच संघर्ष इस तथ्य के कारण था कि "विकास" ने उत्पाद को सरल बनाने से इनकार कर दिया, और "कार्यान्वयन" ने मौजूदा उत्पाद को लागू करने के लिए अधिक प्रबंधकों की भर्ती की - अधिक जटिल। नेता संघर्ष को हल कर सकते थे, लेकिन वे इसमें बने रहे क्योंकि उन्होंने संसाधनों की अनुमति दी थी। नतीजतन, उन्हें लोगों के एक समूह को कम करना पड़ा और काम की मात्रा बढ़ानी पड़ी, ताकि खर्च वृद्धि दर से बंधा रहे।

केपीआई के बजाय संबंध

लागत और कर्मचारियों के अलावा, आपको विकास के समय को सीमित करने की आवश्यकता है: लोहे के नियम का पालन करें - रिलीज की तारीखों को स्थगित न करें। पूरी तरह से रिलीज करने की तुलना में समय पर रिलीज करने के लिए बेहतर है। आपको रिलीज के साथ देर हो चुकी है - आप प्रतिस्पर्धा खो देते हैं।

संसाधनों की कमी की ऐसी कृत्रिम रचना आपको छोटे व्यवसाय की श्रेणी से मध्यम तक आसानी से स्थानांतरित करने की अनुमति देती है। लेकिन यह सब नहीं है। जो लोग एक अच्छा परिणाम दिखाते हैं उन्हें कंपनी में छोड़ दिया जाना चाहिए, और इस स्तर पर श्रम का मूल्यांकन न केवल औपचारिक संकेतकों द्वारा किया जाना चाहिए। हार्ड केपीआई दो मामलों में काम करते हैं। सबसे पहले, कर्मचारियों को सोचने की जरूरत नहीं है। दूसरा, आपके पास Microsoft जैसी विशालकाय कंपनी है और पूरे विभाग नियोजन लक्ष्य पर काम कर रहे हैं। अन्य मामलों में, आपका रचनात्मक कर्मचारी उस सूत्र को "हैक" करेगा जिसके अनुसार काम पर न्यूनतम समय बिताने और बॉक्स की जांच करने के लिए बोनस का भुगतान किया जाता है।

यदि काम कम से कम थोड़ा रचनात्मक है, तो आप केवल रचनात्मक रूप से इसका मूल्यांकन कर सकते हैं। प्रभावी कर्मचारी या नहीं, प्रबंधक को तय करना होगा। एक कर्मचारी KPI कर सकता है, लेकिन बिना बोनस के रह सकता है। यह मामला था, उदाहरण के लिए, एडोब में: सूत्र के अनुसार, प्रबंधकों को 300 प्रतिशत की वृद्धि के लिए बोनस मिलना चाहिए था, लेकिन उन्हें उनके बिना छोड़ दिया गया था। यह पता चला कि यह उनकी योग्यता नहीं थी, बल्कि बाजार की वृद्धि थी।

ऐसे मामलों में, कर्मचारी आमतौर पर नाराज होते हैं, वे कहते हैं: "व्यक्तिगत मूल्यांकन व्यक्तिपरक है।" मैं जवाब देता हूं: "हां, यह व्यक्तिपरक है, और आपको उसके जैसे नेता के साथ सहमत होना चाहिए और अच्छे संबंध बनाए रखने चाहिए। व्यक्तिगत संबंध महत्वपूर्ण हैं।"

आत्मविश्वास, पर और बड़े पर काबू पाना भी एक बहुत ही व्यक्तिगत मामला है। बढ़ते व्यापार का यह मुख्य शत्रु स्पष्ट रूप से कर्मचारियों के सिर में बसता है और धीरे-धीरे पूरी कंपनियों को संकट में लाता है। दुश्मन के दृष्टिकोण को महसूस करें - खुद को हिलाएं और खुद को आराम न करने दें। जबकि आप इसे बर्दाश्त नहीं कर सकते।

फोटो: हेनरिक केटुनन

वीडियो देखें: तरयवसथ - जगरत स. u200dवप. u200dन और सषप. u200dत - Turyavastha Param Gyan (जनवरी 2020).

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